Strategieentwicklung anders denken: Agile Strategien in kurzlebige Zeiten
Ziele setzen - planen - entscheiden - durchführen - kontrollieren. Alles eingebettet in einen 5-Jahresplan. So sah gutes Management aus. Stattdessen wird heute scheinbar jeden Tag eine neue sprichwörtliche Sau durchs Dorf getrieben. Das Umfeld und die Märkte werden immer schnelllebiger und turbulenter.
Neues Differenzierungspotential durch agile Strategieberatung
Strategiefindung und Management müssen sich an diese Turbulenzen anpassen. Mit Hilfe von agiler Strategieentwicklung erarbeiten sich agile Organisationen einen passenden Methodenkoffer. Der baut vor allem auf einen differenzierten Blick auf. Bewegt sich das Unternehmen in einem evolutionären oder in einem disruptiven Umfeld? Ist das für alle Produkte und alle Bereiche gleich? Was ist das große gemeinsame übergeordnete Ziel? Welche Strategien führen zu den untergeordneten Zielen pro Produkt und Bereich?
Agile Strategie spiegeln den Rhythmus des Marktes
Vereinfacht gesagt liegt der Unterschied zwischen klassischen Strategien und agilen Strategien in der unterschiedlichen Granularität der strategischen Einheiten kombiniert mit der Wiederholungsfrequenz, mit der Entscheidungen überprüft werden. So werden sowohl übergeordnete und gemeinsame Strategien definiert als auch solche für Produkte und Bereiche. Ändern sich die Marktbedingungen für ein Produkt, kann die Strategie dort angepasst werden. Die Gesamtstrategie bleibt aber erhalten und behält damit den orientierungsgebenden Charakter. Wesentlich dabei ist, dass nicht mehr das Unternehmen den Rhythmus aufgrund interner Abläufe vorgibt. Stattdessen spiegelt sich die Rhythmik des Marktes in den internen Prozessen.
„Viele Unternehmen schrecken zunächst davor zurück, den Bereich Strategieentwicklung und Unternehmensführung für agile Methoden frei zu geben,“ erklärt Julia Staffa, Geschäftsführerin von agiLOGO. „Agiles Management steht zu Unrecht immer noch im Verdacht unkontrollierbar und damit risikoreich zu sein. Das Gegenteil ist der Fall!“ Da agile Methoden immer auf engmaschige Wiederholungsschleifen und direktes Feedback setzen, ist Kontrolle und Einflussmöglichkeit sehr hoch. Unnötige Kosten durch z.B. unerkannte Fehlentwicklungen, werden bei diesem Vorgehen vermieden. Zudem führt die Integration von Kunden und Mitarbeiter in die relevanten Entscheidungsprozesse zu einer sehr hohen Nachhaltigkeit und Belastbarkeit der gewählten Lösungen.
Agile Organisationen verstehen es, den Rhythmus und Vielklang der unterschiedlichen Steuerungsprozesse perfekt zu orchestrieren. Das ermöglicht neue Handlungsspielräume und Differenzierungspotentiale.
Es geht darum, eine dynamische Stabilität zu schaffen. "Trotz, oder vielleicht auch gerade wegen der heute vorherrschenden Komplexität ist es uns als Mensch doch auch ein großes Bedürfnis, in stabilen und verlässlichen Strukturen zu leben und zu arbeiten", betont Dr. Staffa. Viele Unternehmen sehen agiles Arbeiten nur auf Projekt- und prozessualer Ebene. Dabei bleibt viel Potential auf der Strecke. „Die Kunst ist es, agiles Arbeiten im Projektteam und in der gesamten Organisation zu etablieren. Dann kann die Brücke zwischen hoher Taktfrequenz auf der einen Seite und nachhaltige Entwicklung auf der anderen Seite gut geschlagen werden.“
Während sich im Projektmanagement agiles Arbeiten mehr und mehr durchsetzt, verbreiten sich agile Methoden in der Unternehmensführung eher langsam. Dabei bieten sie, korrekt implementiert, echtes Differenzierungspotential für nachhaltigen und langlebigen Erfolg.